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我怎樣“弄垮”了五家企劃部？
作者：曾祥文 時間：2007-3-14 字體：[大] [中] [小]
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在做專職咨詢顧問以前，我先后在五家企業打了10年工。每次的崗位名義上不同，分別是企劃部經理、總辦企劃助理、市場總監等，但實際上都以“企劃部負責人”為主要角色。
這五家中型企業（集團），我加盟以前可以說都沒有企劃部（或者只有廣告宣傳物資制作等單項功能）；組建企劃部后，企業的經濟效益都是高速增長；但集團公司上下一致承認企劃部的偉大建樹的同時，又異口同聲地要求撤掉企劃部。
那么多的企業對企劃部又“愛”又“煩”，使我們不得不反思：
企業內部有沒有必要設立企劃部？
企業內部的企劃工作，在內（內部企劃部）外（外部咨詢公司、廣告公司）之間如何分配？
企業內部的企劃工作人員（或企劃部）應該怎樣定位？
等等…
改行做咨詢顧問后的經歷,進一步刺激了我的“反思”。
為客戶服務時，總要完善客戶企業組織的企劃功能，幫助部分客戶建立了小型企劃部，部分客戶培養了“品牌推廣專員”、“企劃專員”（實際上是“一人企劃部”），雖然人少、能力有限，但有外部的顧問支撐，倒也運作得風生水起、有聲有色，企業上下贊譽多了、指責少了、企劃思想貫徹得順利了。
為什么我們親手做企劃是屢做屢敗、遙控地做卻頻頻得手呢？
我想，每個想用好企劃功能的企業，每個想發揮所長、實現自我價值的企劃人，都該同我們一起來探討這個問題。
一、 我的企劃部都干了些什么？
我先后供職的5個企業，都是年銷售額5000萬以上、3億以下的中型企業；我先后負責的5個企劃部，從總經理、營銷副總到分公司經理、業務員，無不認可企劃對銷售的巨大意義。
綜合起來看，我干了如下“好事”：
1、系統推廣、實施差異化營銷。
我想，大凡重視企劃的企業，都是些“癩蛤蟆想吃天鵝肉”的企業：規模上屬于中小型企業，所能運用的原料資源、政策資源、人力資源等都較為有限，規模小，原料成本高、生產成本高、控制成本高、管理成本高，無力在主流市場同競爭者作正面競爭，無法做到“總成本領先”，卻眼光遠大，胸懷大志，決心挑戰幾十倍、幾百倍于己的競爭者。企業所想做的，都是“以己之長、擊人之短，”都是“打造相對競爭優勢”、“差異化營銷”。
中國市場變數多，強者弱處不禁打，以“差異化營銷”打擊貌似強大的對手往往成功，中小企業難免不動王者之心。
“差異化營銷”似乎必然走向“企劃樞紐”。因為，差異化的“產品”不再單是技術部門的“發明”，而是立足于顧客個性化需求、立足于企業個別優勢的“企劃思路”（甚至是純粹的“概念”）；差異化的服務也更多地以企劃部制定的CI中的BI、VI為基礎；就連鋪貨，也不再是銷售部的數據化管理，而更多體現的是企劃思想；最終所要達成的“品牌形象差異化”，更是每一步都要以企劃為樞紐。
不少貫徹差異化營銷的企業，干脆成立企劃中心，由企劃中心負責、生產總監、分公司經理等的任命、考評，整合從技術到終端的全程。
2、培訓。
向業務隊伍灌輸“品牌傳播、品牌維護”的知識，訓練“怎樣傳播差異化概念”的技能，等等。
3、規范廣告投入。
廣告投入不再被“媒體掮客公司”、“會展掮客公司”、拉贊助者等牽著鼻子走。企業的廣告投入，依據企業在不同細分市場的推廣策略、競爭策略、價格策略、利潤目標（或銷量目標或企業實體形象提升目標等），依據目標客戶的采購規律，制訂廣告的分產品投入計劃、分時間段投入計劃，制訂廣告傳播推廣的目的整合計劃、手段整合（含廣告表現整合）計劃、節奏整合計劃等，從而使企業的投入分清輕重緩急，互相呼應、井然有序、可測可評，廣告公司、媒體等“萬物皆備于我”，為我所用而不為所制約。
4、相應的業務流程再造。
為做好“差異化營銷”，業務隊伍的考評內容不能再限于銷售額、利潤額；一些他們并不熟悉的內容，如“顧客流失率是否超標”、“產品生命周期市場表現信息收集”等內容，都納入了考核。同時，分公司經理、營銷副總等管理人員，其“裁判員”的角色被淡化，其“教練”的責任、功能被強化——運動員進不了球，下課的很可能是教練；“從下級了解上級”的方法被細化，“內部營銷”、“內部服務價值鏈”從學術著作中走到了企業的具體的考評體系中。
……
二、 我的企劃部都招誰惹誰了？
企劃部的工作，對即期銷量的幫助是看得見、摸得著的：5個企劃部，影響銷量最小的是40%，最大的達11倍；對企業中長期銷量的貢獻，也是可以預期的。
但是，企劃部的工作，卻招惹了許多人。
1、破壞了企業原有的“影響力差序結構”。
中國國內沒有職業經理人的信用信息，法制環境不完善，職業經理人若有不軌行為，企業無力與之對簿公堂；中小型企業沒有資金維持完整的監控體系；……所以，中國中型企業的決策層，都以老板為中心、以三緣（親緣、地緣、友緣）為核心，對外招聘的都是“打工仔”，即使如管理會計、培訓師、工程師等也是“外人”。決策層成員職務可能不高，但他（她）對老板的影響力遠遠大于位高權輕的打工仔，并從影響力中獲得好處。舉例而言，辦公室主任往往是三緣成員，營銷總監則可以從外面招聘；表面上營銷總監職位僅次于總經理，但是，營銷總監不管公章，人權、財權都由辦公室主任管控著。營銷總監能發揮的，僅是他在管理、在營銷上的“技術專長”。
這是中國中小型企業的普遍現象。
企劃人卻不再是“聽命于‘三緣’的普通專業人員”。他的職責是“匹配企業內外資源”，調節所有人與人、人與利的位置；他的加盟，一定是以企業進入發展平臺、老板“渴盼現代營銷知識、對‘三緣’一定程度不滿”等為前提的；他加盟企業之后，他對老板的影響力，必須在“三緣”組織的多數人之上。
因此，企劃人從加盟企業的第一天起，就“得罪”了“三緣”，就把自身存在的基礎建立在了老板一個人身上：老板頂不住“三緣”的壓力之日，就是企劃人撤退之時。
2、好多人“利益受損”
中型企業“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些則是老板故意用來獎勵“有功之臣”的。
以企劃為樞紐的“業務流程再造”，“下線評議上線、下級評判上級”，相當地壓縮了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受損。
3、老板“失落感”可能滋生。
中國中小型企業以“創業者威望”、“老板人格魅力”、“領導魅力”為基石，企業不僅是企業，還是老板的娛樂工具、報恩工具、實現政治抱負的工具、實驗自己理念的工具…….企劃人把決策權交給了“制度”，企業只做企業該做的事，不再扮演家庭等角色。老板始而感到輕松愉快，繼而就會感到大權旁落、個人魅力的作用下降。
突破自我、超越自我，不是每個人都能做到的，也不是每個老板都能做到的。
老板個人心智模式的天然局限，將決定企業內部企劃人能走多遠。
4、企劃人自身的缺陷。
作為“打工仔”，尤其是作為以“三緣”為特征的華人企業中“外來”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。
企劃人自然也不能免俗。
企業內部的企劃人，出于本能的“不可替代性”反應，往往在技術上藏一手，對“三緣”成員更是防范有加；更有甚者，在對外合作中，外面“朋友”的利益第一、企業利益第二，不守職業道德。
三、“客戶”的企劃部為什么運作成功？
我改行做專業咨詢顧問后，先后服務了七個客戶。新建立的7個企劃部（或指定負責企劃的個人）全都運作正常。
究其原因好下：
1、企劃部經理（或企劃人員）本身就是“三緣”成員，有的是董事兼執行總經理，有的是老板的至親。老板把“配合顧問工作”當成一個有利于個人成長的機會，“獎”給了“三緣”集團中的忠誠、能干、有發展前途者。
由他（她）們向顧問們學一身本事，再回頭服務于企業，工作中的阻力之小可想而知。
2、顧問們盡心盡力。顧問們不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客戶的人才茁壯成長，一方面“拿人錢財、為人效命”，要對得起客戶的報酬；另一方面盡心打造客戶的市場競爭能力，為自己建立新“個案”；三方面減輕自己的工作量。
這里，企劃人與企業之間的利益關系徹底理順了。
3、皆大歡喜。
老板沒有了失落感，出身“三緣”、分管營銷的副總不再耽心位置被新來者取代，財務部經理不再懷疑企劃人吃回扣……
四、反思
正反兩個方面的經驗、教訓，值得我們深思：
1、專業人員，如企劃師、會計師（管理會計、投資顧問等）、工藝師等，應該同企業保持什么樣的關系？
一旦“結婚”，可能待遇下降，可能處處遭忌、遭防備；
只保持“朋友關系”，以智力換金錢，錢貨兩訖，似乎機制更順；
2、企業，有沒有必要養那么多的專業人員？
專業人員個人能力往往超過“三緣”成員（否則就沒有雇傭價值了），總讓能人被不太能干的人領導，能人不服；專業人員往往比“三緣”更在乎待遇，要價較高，外來下級的薪水比我還高，“三緣”也不服，最后是老板難當，兩頭頂著壓力、兩頭不是人。
3、雇傭穩定的“外腦”輔以自己信得過的配合外腦工作的“自己人”，這一模式可不可以推廣？
企業自己的“企劃部”（企劃人），只負責組織企業各部門配合外腦做方案，幫助企業各部門理解、消化方案，幫助老板貫徹執行，多動腿、多動嘴、少動腦，這樣的定位是否能滿足中小型企業面對市場競爭的“差異化營銷”的需要？